Empresas conectam perfil do cliente e experiência desejada

A expectativa por experiências personalizadas e pela continuidade do atendimento amplia o desafio das empresas de compreender seus clientes. No recorte brasileiro do relatório CX Trends 2026, 87% dos consumidores esperam experiências realmente personalizadas e 82% ficam frustrados quando precisam repetir informações durante o atendimento. Os resultados colocam em pauta a conexão entre o conhecimento dos públicos e a forma como as organizações estruturam suas entregas.

O impacto da experiência também aparece na permanência dos clientes. A Pesquisa sobre Experiência do Consumidor PwC 2025, realizada com 5.511 consumidores e 406 executivos nos Estados Unidos, mostra que 29% dos consumidores deixaram de usar ou comprar de uma marca por uma experiência de atendimento ruim, on-line ou presencial. O dado, publicado pela Gazeta Mercantil Digital, refere-se ao mercado norte-americano e evidencia a relevância do atendimento na relação com as marcas.

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Personalizar, nesse contexto, envolve mais do que adaptar uma mensagem comercial. A discussão alcança o que cada público precisa realizar, quais dificuldades encontra e como as diferentes áreas da empresa participam da experiência. Uma resposta rápida, por exemplo, pode não resolver o problema se o cliente precisar recomeçar sua solicitação ao mudar de canal.

Para Graziela Bernardo, sócia da Recíproka, consultoria em estratégia e desenvolvimento de lideranças, entender o perfil do cliente é o ponto de partida para desenhar uma experiência coerente. A jornada de experiência aplicada pela consultoria articula o conhecimento dos públicos, a definição de uma Customer Vision e o mapeamento dos processos para analisar a situação atual e construir a experiência futura.

“O cliente não vive o organograma da empresa. Ele vive uma experiência que precisa fazer sentido do começo ao fim. Por isso, antes de desenhar uma solução, é preciso entender o que ele tenta resolver, o que considera valor e onde a relação com a empresa exige um esforço que poderia ser evitado”.

O perfil além do cadastro

Na abordagem da Recíproka, conhecer os públicos envolve investigar necessidades, comportamentos, expectativas e contexto de uso. Entrevistas, observação e análise dos relatos dos clientes ajudam a confrontar o que a organização acredita saber com aquilo que as pessoas efetivamente vivenciam. O objetivo é identificar as tarefas que precisam realizar, as dificuldades que enfrentam e os benefícios que esperam alcançar.

Essa leitura também importa nas relações entre empresas, conhecidas como B2B. Quem aprova a contratação, quem utiliza a solução e quem acompanha seus resultados pode ter necessidades distintas. Na avaliação de Graziela, tratar a empresa cliente como um único perfil pode ocultar diferenças relevantes para a comunicação, a implantação e o suporte.

A partir desse entendimento, a Customer Vision estabelece como a organização deseja ser percebida e qual papel pretende ocupar na vida do cliente. No material “Cliente no centro”, da Recíproka, essa visão é apresentada como uma referência prática para orientar decisões, e não apenas como uma frase institucional. Se a intenção é ser reconhecida pela clareza, por exemplo, a linguagem dos contratos, as orientações de uso e as respostas do suporte precisam refletir essa escolha.

Do processo interno à experiência vivida

O mapeamento de processos permite compreender como a entrega acontece: quais são as etapas, os responsáveis, os sistemas, as aprovações e as passagens entre áreas. Mas esse desenho não equivale, por si só, à jornada do cliente. Enquanto o processo descreve o funcionamento da organização, a jornada registra o que o cliente faz, pensa e sente ao se relacionar com ela. Um exemplo apresentado pela Recíproka é a emissão de um boleto.

Internamente, a empresa pode cumprir as etapas de validação de dados, abertura de chamado e envio de segunda via. Para o cliente, a mesma sequência pode significar dificuldade para encontrar uma informação, espera e insegurança sobre o pagamento. A análise precisa relacionar essas duas perspectivas para identificar onde o fluxo operacional deixa de atender à necessidade de quem o utiliza.

Esse diagnóstico compõe o as is, expressão que descreve a situação atual. O trabalho busca entender o que acontece de fato, inclusive os desvios, as repetições e as dificuldades que não aparecem no procedimento formal. Já o to be representa o desenho futuro: como a experiência deverá funcionar, considerando os perfis dos públicos, a Customer Vision e a viabilidade das mudanças.

Para Deusa Marcon, também sócia da Recíproka, a passagem entre esses dois momentos depende de colaboração entre áreas. Na avaliação da especialista, melhorar um ponto de contato isolado pode deixar intactas as dificuldades que surgem antes ou depois dele.

“A Customer Vision precisa aparecer nas escolhas do dia a dia. Se a empresa quer ser percebida como simples e confiável, é necessário traduzir isso em processos, comunicação e responsabilidades. O desenho futuro não pode ficar só no mapa: precisa indicar o que muda, quem participa e como será acompanhado”.

A experiência continua depois do desenho

Na proposta apresentada pela Recíproka, a implementação envolve definir prioridades, responsáveis e formas de acompanhamento, além de testar mudanças e ouvir novamente os clientes. Indicadores de satisfação, esforço e tempo de resolução podem ajudar a avaliar a entrega quando são analisados junto aos relatos e ao contexto de cada interação.

O entendimento dos públicos também orienta decisões sobre automação e contato humano. A abordagem diferencia situações previsíveis, que podem ser simplificadas ou resolvidas com autonomia, daquelas que exigem escuta e julgamento. O critério é o valor para o cliente e para o negócio, e não a adoção de uma ferramenta como fim em si mesma.

Para as especialistas, conhecer o cliente não se encerra na definição de um perfil, assim como redesenhar a experiência não termina na elaboração de um mapa. A revisão da jornada precisa acompanhar mudanças nas necessidades dos públicos e nas condições da operação. É essa continuidade que permite confrontar a experiência desejada com a efetivamente entregue e orientar novos ajustes.